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【评论】把力用在矛盾上

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矛盾在我们的生活中无处不在,也正是因为矛盾,推动了事物的发展。回顾过去十年,水电八局始终用发展的眼光看待矛盾,在发展中不断解决矛盾,让企业站上了更高的台阶。然而,在追求新发展的过程中,新的矛盾又不断出...

矛盾在我们的生活中无处不在,也正是因为矛盾,推动了事物的发展。回顾过去十年,水电八局始终用发展的眼光看待矛盾,在发展中不断解决矛盾,让企业站上了更高的台阶。然而,在追求新发展的过程中,新的矛盾又不断出现,阻碍我们前进的步伐。

加快蜕变的思想理念与滞后的体制机制之间的矛盾

落后的思想理念必然导致落后的体制机制,而先进的思想观念却并不必然有先进的体制机制来支撑,解放思想难,创新体制机制同样不易。

思想禁锢是阻碍发展的首要原因,经过多年的进城融城,经历了大土木市场的淬炼之后,我们的思想得以解放,从传统的“水电”思维蜕变为“大土木”思维,与时代同步,与对手、与伙伴有了共同的思维语境,也拓宽了企业升级发展的路径。

思想理念突破必然要求我们在体制机制层面不断革新,只有这样,思想认知才会兑现为实实在在的发展成果。整体来看,我们体制机制建设仍然滞后于思想理念进步和业务的多元发展。很多革新举措拥护者众,但实际行动者不多,干到点上者少。集团化管控、模拟法人运作、法人管项目、全生命周期考核等新的举措,在一些部门单位和一部分干部那里还不得要义。我们在分配、激励、奖惩等机制上的创新仍然不足,导向性不够,与企业发展的要求、与领先企业仍有差距,而如何分配、如何激励、如何奖惩,恰恰是企业发展的活力之源,动力之源。

在这个“快”时代,如果体制机制不优,缺乏活力、行动缓慢,就会让抓住发展机会获得周期红利的概率大大降低。

优秀的战略洞察力与缓慢增长的业务能力之间的矛盾

在水电八局的发展历程中,错过的战略机会不胜枚举,每每言及,只要是八局人,无不扼腕痛惜。那时候看不到机会,是我们最大的问题。但近些年来,水电八局战略层洞察战略机会的能力大幅提升,对行业发展的趋势看得更加透彻,我们看到了水电的不可持续,我们看到了房建、市政、路桥市场的巨大空间,我们在绿色建筑、绿色大发5分3d、水环境等新兴产业上更是先人一步,先行布局。

然而,先于他人发现机会并不代表能取得最终的胜利。产业发展有周期性,在建筑行业,产业的黄金期基本在十年左右,如房地产、高铁、地铁,更甚者如PPP的飞速发展期不过2-3年。机会的窗口期如此之短,在这个强者如林,掠食者云集的行业里,我们在新领域里的能力成长还是慢了,人才不够、技术不强、管理不优、市场不稳等,让我们的业务陷于瓶颈,难以实现质的飞跃。这种状况极有可能导致能力尚未变强,产业周期已近尾声的尴尬处境,错失发展机遇。

看得到机会,跑不赢对手,保不住地位,可能成为我们发展面临的最大问题。

对规模增长的渴求与薄弱的基础管理之间的矛盾

2018年,特一级资质企业以不到10%的数量占比,占到了行业新签合同额的72%,产值的62%,利润的85%,行业集中度进一步提升,以中建为代表的头部企业,规模扩张态势更加明显,不断蚕食他人的市场份额。在当前竞争环境下,作为电建股份旗下的骨干企业,作为取得无数辉煌业绩的水电八局,提出“倍增行动”,正是应对行业集中度进一步提升,保证自身市占率和发展空间,守住江湖地位,再创辉煌的必然选择。

在追求规模扩张的同时,我们必须清醒的认识到:规模能放大资源禀赋,形成规模优势,但规模优势的基础是管理,因为大规模不可能自动带来低成本,低成本是管理产生的,规模扩张的同时,如果管理水平没有相应的提高或者提高过慢,必然会导致更高的风险。

多年来,我们一些干部对默契、经验管理等隐性管理方式自信满满。在水电时期,项目少,环境单一,有这些隐性的管理手段或许已经够了,但在在建项目达300余个,面临不同业态,不同地域、不同文化,追求极致效率的今天,靠潜规则、默契、自觉来管理,无疑会让人细思极恐。我们在显性的规范管理、标准管理、流程管理、执行力建设等方面的历史欠账,正深刻地影响我们在这个白热化的市场中的竞争力。比如我们推行的法人管项目,其核心是构建法人本部(二级单位)对项目的体系支撑和平台服务能力,最终让法人本部成为项目管理的定量,保证项目处于基本可控的状态,整体提升项目管理水平。但我们仍习惯地把焦点放在了项目经理能力的高低上,没有认识到项目经理在新模式下只是一个小的变量,其可能带来正负影响是有限和可控的,法人本部对项目支撑和服务的才是项目管理的决定性因素。可我们又花了多少精力和资源,扎扎实实地去构建体系打造平台呢?我们与中建X局的差距主要在于支撑体系和平台建设,中建X局的项目经理到我们单位也不一定干得好项目,而我们的项目经理去中建X局,却未必就干不好项目!

面对同类央企、地方国企、知名民企的竞争,我们靠什么立足?靠什么支撑我们抢占市场实现倍增目标?只能靠管理,通过管理上的久久为功,不断提高投入产出比,炼就不败金身,才有立于市场的底气,面对竞争对手的硬气。

较低盈利能力与员工对更高待遇的期待之间的矛盾

天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。人的流动从根本上说是利益驱动的,人们从农村流向城市,从一个产业流向另一个产业,从一家企业流向另一家企业,皆是因利而起,追求更多的获得感,更高的生活质量。

最近十年,我们在薪酬有了长足的增长,年度薪酬总额已过十亿级别,员工的生活有了较好的保障。也正因为如此,才让我们能够吸纳高校菁英和社会英才,拥有了一支持续成长的员工队伍,支撑了我们业务的扩张。

我们推崇使命型员工,但必须承认利益驱动型员工是大多数,员工对更高待遇的期待永远不会止步。盈利,不仅是企业参与市场竞争最低目标,也是员工薪酬的唯一来源。没有盈利能力的提升,薪酬增长就没有空间。在当前的社会和生存压力下,缺乏竞争力的薪酬,将不可避免地让企业在人才市场丧失吸引力,让人才引进更加艰难,更会导致核心人才流失,最终拖累企业的发展。

只有一个阶段的矛盾被消灭,我们才能进入下一个发展的阶段。矛盾并不可怕,能够从我们的实践中,找到主要矛盾,反而能够指引我们突破的方向。

把握长远与短期利益关系,坚决落实体制机制改革

从历史上任何一次变革来看,总有一些机构、一些人因其与时代相背离而被调整。对企业而言,体制机制调整同样是改革过程中最让人有痛感的。无论是管控模式、组织机构的调整,还是分配、奖惩机制的改变,都与权力或利益相关,被拿走、被弱化都会让一些人忿忿不平,甚至还有少数人会对抗,这也是我们体制机制建设滞后的原因之一。但为长远计,改革是我们现在和以后都不得不做的事,因为企业要活下去,因为我们的员工需要企业这个大平台去建功立业、创造自己的美好生活。只要能够正确把握短期利益和长远利益的关系,忍得一时之痛,不折不够地把水电八局提出的改革举措理解透、执行好,一定能让企业焕发新的活力,让员工收获更长久更厚重的回报。

把握三项关键能力,推动业务能力增长

我们在战略上选择一个新的业务,有时甚至不得不忍受早期亏损而做战略性投入,就是为了获得一个进入新领域的机会,如果业务单位不能有效利用这些先期投入的资源,不能利用现有的项目,实现新业务能力的快速成长,我们为企业可持续发展而做战略谋划就不会成功。

业务能力提升要抓住三项关键能力:一是履约能力,“没有金刚钻,揽不了瓷器活”,履约能力是我们立足市场的基础;二是市场能力,“巧妇难为无米之吹”,拿得到市场、有项目才有用武之地;三是盈利能力,“无利而不往”,盈利是衡量业务健康的基本指征和企业的最低目标。

实现业务快速发展,必须正确把握履约、市场、盈利三者之间的相互联系,要以盈利为龙头,把市场和履约统一起来,互为支撑,改变我们一些单位存在的重视市场便轻了履约、重视了履约便弱了市场,甚至相互拖后腿的现象,实现“做好项目,拿好标;拿好标,好做项目”,推动业务的高质量发展。

端正认识,找准切入口,全面夯实基础管理

首先要否定一种观点——管理过度论。也许在其他行业(如餐饮业、制造业),管理过度的企业确实存在,但对过去十年野蛮生长、疯狂扩张的建筑行业来说,大部分企业沉迷在增长带来的狂欢中,往往忽视了内部管理,就更不用说管理过度了,一点折腾可能会有,但更多的是管理欠账。破除了这个论调,我们的管理提升才有了基础和正当性。

其次要树立一种导向——管理出效益。市场竞争如此惨烈,拿标已经不易,天下早已没有了天生就好做的项目。我们只能向内看,靠管理的精细化来有效压低成本,靠管理效率的提升来提高劳动生产率,靠核心竞争力的提升来保证我们市场空间。套用雷锋同志的话:管理像海绵,紧一紧,利润就出来了!但管理是个复杂过程,常需要全局视角去调整多种职能连接关系才能解决一个问题,而且不像做市场和搞经营的那么立竿见影,短时间内往往难以看到明显效果。正因为如此,一些干部对管理没有兴趣,有畏难情绪,有的甚至对管理不屑一顾。我们必须树立“管理出效益”的导向,对那些兢兢业业、潜心管理的无名英雄进行正向的鼓励和激励,引导广大干部重视管理,愿意花时间花精力来做管理。

第三要善于解剖麻雀,举一反三。虽然水电八局规模大、业态多样,但不论项目与项目之间在形态(点、线、面)和模式(EPC、BT、B0T等)上有多大不同,但项目价值链是基本相同的,管理也是大同的,我们施加的管控手段也是相似的。基于此,针对典型项目和典型问题,我们不能只是当做个案,孤立的看待,而应该深刻剖析其原因,找出解决方案,然后由点及面,在水电八局所有项目中逐一排查,一劳永逸地解决掉,防止同样的问题在不同大小不同类型的项目上再次出现。这是我们提升整体管理水平最经济的方法。

第四要利用好标准化与信息化两种工具。当前,我们管理的主要问题不在于管理创新不够,而在于我们没有遵循管理常识,没有因时因势而变,在基础管理上存在历史欠账。我们要通过水电八局正在推进的标准化建设和信息化建设,整合内外部智力资源,全面审视我们各级组织机构和模式的合理性,确保与战略、集团化管控、法人管项目等适配;全面评价管理体系的完整性,解决制度缺失带来的管理真空;全面评价管理活动的正当性,压减无效失当的管理行为;全面审视我们的管理“木桶”,补齐管理短板;全面优化我们的管理流程,提升整体的运营效率。

管理难度再大,也只涉及内部,在我们掌控的范围。只要抱定“功成不必在我,功成一定有我”的态度,用心投入,坚持不懈地推进,就一定会实现大提升。

抓住成本管理这一核心,提升企业盈利能力

盈利能力,是企业各方面能力的集中反映,其影响因素有多种,但最核心是成本管理。

近几年,虽然水电八局的利润额仍维持在一定区间,但主要是规模增长带来的,从利润率视角度,我们的成本实际是在扩张。禀赋再强,底子再厚,一次经营质量再高,也经不起过程成本管理的失控,改进已经刻不容缓。

把建立企业定额库建设提升到战略高度。企业定额是成本控制的参照线,没有企业定额,商务报价、目标成本和全生命周期考核就没有坚实基础,增加不必要的内部博弈。必须把建立定额库作为一个战略项目,短期内以解决“有无”为目标,集中资源,争取在一定时间内整理出基本定额数据,完成分类建库;长远来看,就要把定额库作为企业核心竞争力组成部分,持续补充和核准。

构建覆盖项目全生命周期的成本控制体系。抓住“量”“价”这两个项目成本的核心指标,围绕影响量、价的关键要素和关键环节,优化控制手段和方法,实现组织机构设置标准化和人员配比合理化,实现分包、设备、材料采购规模化集约化,实现签证、计量、计价主体清晰化,责任具体化;实现项目基础数据清单模板化格式化,通过精准的成本控制,打破当前的混沌状态,提升盈利能力。

强化利益驱动,引导项目全员聚焦项目成本。追求利益是人的本能,有投入才会关心,有收益就会开心,有损失就会痛心。因此,必须在分配、考核、奖惩上多做文章,首先要严格落实风险抵押金制度,让项目班子聚焦成本;其次要将目标责任合理分解到部门和岗位,把普通员工利益和项目目标深度捆绑;要徙木立信,加大奖惩力度,规范员工日常行为,厚植成本意识。只有把企业的关心、开心、痛心和个人的关心、开心、痛心统一起来,才会成为坚实的利益共同体,一道追求低成本,高盈利。

结语:一人之思、一人之见,毕竟有限,群体的力量才是无限的。在企业发展的过程中,需要群体的共识,需要群体的智慧,更需要群体的努力和付出,去发现矛盾、认识矛盾、解决矛盾,推动企业迈向新的发展阶段。

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